In unseren ersten drei Jahren haben wir Festpreise pro Projekt geschätzt. Wir waren gut darin — im Mittel zehn Prozent genau — und unsere Kunden vertrauten der Zahl. Trotzdem haben wir die Hälfte dieser Projekte verpasst — bei Termin, Scope oder beidem. Weil die Zahl falsch war.
Eine Software-Schätzung hat das gleiche erkenntnistheoretische Problem wie eine Wettervorhersage für den nächsten Monat: Das System ist zu komplex, um präzise vorhergesagt zu werden, und eine präzise Antwort erzeugt einen falschen Eindruck von Sicherheit. Wir kompensierten mit großzügigem Puffer. Der Puffer fraß Margen bei einfachen Projekten und wurde von Überraschungen bei harten gefressen.
Der Wechsel zu Sprint-Pricing hat das gelöst. Ein Zwei-Wochen-Sprint kostet, was ein Zwei-Wochen-Sprint kostet. Innerhalb des Sprints treffen wir die Trade-offs, die das Briefing erlaubt. Läuft die Arbeit über, ist die Frage nicht „muss ich den Vertrag öffnen", sondern „brauchen wir einen zweiten Sprint". Das ist ein ruhigeres Gespräch.
Kunden gewöhnen sich schneller daran, als wir erwartet hatten. Die erste Hälfte des ersten Telefonats ist manchmal unangenehm — sie wollen eine Zahl, wir wollen über den Scope reden. Am Ende des Gesprächs bevorzugen sie fast immer das neue Modell. Sie sind zu oft am alten verbrannt worden.
Bleibt ein Problem: Wie vergleicht ein Kunde uns mit einem Wettbewerber, der eine einzelne Festsumme nennt? Die Antwort: gar nicht, eigentlich. Sie vergleichen uns am verfassten Briefing, an der Kundenliste, am Gespräch. Die Zahl ist das, was zuletzt entschieden wird, nicht zuerst.